Как добиться лидерства в сфере услуг

1. Роль маркетинга в сервисной фирме

Многие канадские инженеры носят на мизинце рабочей руки металлическое кольцо. Это кольцо они получают при окончании университета на церемонии, известной под названием "Церемония посвящения в инженеры", во время которой они клянутся придерживаться в своей профессиональной деятельности высоких стандартов честности. Легенда гласит, что эти кольца изготовлены из металлических обломков Квебекского моста, который рухнул в реку Святого Лаврентия в 1909 году, унеся жизни 75 человек. Эта катастрофа и то сей день остается самым страшным крушением моста за всю историю мостостроения. Последующее расследование показало, что причиной катастрофы стали дефекты конструкции и то, строительство сооружения велось нереально быстрыми темпами. Считается, что, нося на руке постоянное напоминание о страшном событии, - во всяком случае , по легенде, - инженеры, кроме гордости за свою профессию, будут испытывать и огромную ответственность.

2. Маркетинг как связующая функция

Фирмы, продающие услуги (в том числе фирма MANOBS), также стрямятся к тому, чтобы люди думали о них как о профессионалах. Частично их роль заключается в том, что они действуют как социальные инженеры,

поскольку они в определенной мере формируют поведенческие модели и строят взаимоотношения. Нам необходимо несколько расширить аналогию с мостом и рассмотреть в качестве моста, соединяющего всю организацию в целом с рынками, на которых она ведет конкурентную борьбу, саму функцию маркетинга. Если эта связь не разработана должным образом, если она не поддерживается в хорошем рабочем состоянии и не открыта для движения в обоих направлениях, фирма теряет контакт со своим рынком.

3. Сравнение двух идеологий менеджмента - ориентация на клиента и ориентация на рынок

Может ли фирма чрезмерно фокусироваться на ныне существующих клиентах? Несмотря на то, что задача удовлетворения потребителей чрезвычайно важна, существуют определенные пределы того, насколько фирма может следовать за своими клиентами, особенно в периоды стремительных перемен. Многие исследования доказывают, что компания ориентированная на клиента, концентрирует внимание на том, чтобы максимально точно понять желания, выражаемые их потребителями, на рынках, которые она в данный момент обслуживает. Для этого они используют фокус-группы и опросы клиентов, позволяющие выяснить желания клиентов и их восприятие уровня существующих услуг, и другие методики. Однако этот подход эффективен только в относительно стабильной среде, а его использование в неустойчивой среде довольно рискованно, поскольку он позволяет менеджерам видеть мир исключительно глазами своих текущих клиентов. Еще одна проблема заключается в том, что стремление измерить уровень удовлетворения клиентов часто отвлекает внимание от других стратегических показателей эффективности. Если это происходит и повышение уровня удовлетворения потребителей становится всепоглощающей целью, руководство компании, как правило, сосредотачивается только краткосрочных и постепенных усовершенствованиях предлагаемых ею продуктов и ее процессов.

Компании, ориентированные на рынок, идут дальше, поскольку стремятся не только выяснить потребности клиентов, выражаемые ими неявно, но и учитывают возможности и планы своих конкурентов. По сравнению с компаниями, следующими за своими клиентами, фирмы, ориентированные на рынок, изучают и анализируют рынок в более широком разрезе и ориентируются на более долгосрочные перспективы. Они объединяют традиционные исследовательские методы с другими, в частности с постоянными экспериментами и наблюдением за поведением клиентов до, во время и после предоставления услуги. Они также тесно сотрудничают с ведущими пользователями, а не только с крпнейшими клиентами, чьи покупки очень важны для существующего бизнеса. Ведущие пользователи - это пользователи, которые могут быть даже перспективными, а не существующими клиентами компании, и имеют более широкие потребности, чем большинство имеющихся клиентов, и ожидают получить выгоду от их удовлетворения. Истинный ведущий пользователь должен быть окном в будущее, а не якорем, тянущим в прошлое.

Таким образом, чтобы быть лидером в своей сфере, сервисной фирме недостаточно иметь хорошие взаимоотношения с существующими клиентами. Менеджмент должен возложить на маркетологов ответственность за создание "моста", связывающего компанию с более широким рынком, а также за обеспечение свободного и постоянного потока информации о поведении потребителей, о деятельности конкурентов, о новейших технологиях и о развитии рынка. Лидерство в сфере услуг заключается в создании климата, в котором заинтересованность, стремление к экспериментам и желание рисковать приветствуются, а не осуждаются. Оно также подразумевает обеспечение финансовой поддержки, необходимой для проведения экспериментов.

4. Функция маркетинга

В производственных фирмах процессы производства и потребления обычно четко разделены. В большинстве случаев физический товар производится на заводе, расположенном в одной географической местности, отгрузается розничному торговцу либо другому посреднику для продажи в другом месте и используется либо потребляется клиентом - в третьем месте. Поэтому у производственного персонала, как правило, отсутствует необходимость в непосредственных  контактах с клиентами, особенно если речь идет о потребительских товарах. В таких фирмах маркетинг служит для создания связи между производителями и потребителями, давая производственному отделу указания относительно спецификаций  товаров, отражающих запросы и пожелания потребителей, а также предоставляя прогнозы  рыночного спроса на них, информацию о деятельности конкурентов и обратную связь относительно текущего положения товара на рынке. В этой связующей роли маркетинг также взаимодействует с отделами материально-технического снабжения и транспортировки, разрабатывая стратегии сбыта продукции перспективным покупателям.

В сервисных службах ситуация совершенно иная. Многие сервисные операции, особенно входящие в процесс предоставления услуги, в буквальном смысле представляют собой "фабрики на местах", на которые потребитель приходит в конкретные моменты времени, когда у него возникает потребность в той или иной услуге. Когда клиенты активно вовлекаются в производство услуг, а результаты обслуживания потребляются сразу после их получения, между производством (операциями) и клиентами должна быть непосредственная связь. Конечно, в некоторых случаях личный контакт с сервисным персоналом отсутствует, поскольку ожидается, что клиенты могут обслужить себя сами, либо поддерживают с сотрудниками связь, используя такие средства безличной коммуникации как почта, факс или Web-сайты.

Каким образом должны быть взаимосвязаны между собой функция маркетинга, операционная функция и функция управления трудовыми ресурсами в среде, в которой обслуживание ведется в тесном контакте с клиентами? В производственных фирмах  с того момента как товар сходит с конвейера, полную ответственность за него несут маркетологи, которые зачастую работают в тесном контакте с посредниками, функционирующими в каналах распределения, например, с розничными продавцами. В сервисных фирмах, напротив, за работу сервисных систем распределения, включая точки розничной торговли, отвечают операционные менеджеры. Более того, контакт производственного персонала и клиентов считается скорее правилом, чем исключением - хотя степень этого взаимодействия может сильно варьироваться в зависимости от характера услуги. И все же любая сервисная компания нуждается в сильной и эффективной организации маркетинговой функции.

5. Три основных требования

Менеджеры, работающие в сфере услуг, должны знать, что все области деятельности компании взаимосвязаны между собой во имя достижения единой цели - создания организации, ориентированной на интересы и потребности клиентов. Менеджерам высшего звена необходимо разработать и установить четкие требования для каждой области деятельности фирмы. Конечно, каждая конкретная фирма будет формулировать требования с использованием терминологии, учитывающей специфику ее деятельности, но в общем можно сформулировать эти требования следующим образом.
5.1. Маркетинговое требование. Фирма должна определить конкретные целевые типы клиентов, для обслуживания которых она достаточно хорошо оснащена, а затем строить выгодные взаимоотношения с ними, предоставляя им тщательно отобранный расширенный пакет услуг, который они желают купить. Клиенты признают, что такой пакет обеспечивает последовательное качество и позволяет им удовлетворить их потребности, а также имеет большую ценность по сравнению с альтернативами, предлагаемыми конкурентами.

5.2. Операционное требование. Для того, чтобы создать и предоставлять своим целевым клиентам специфический пакет услуг, фирма должна выбирать операционные методы, которые позволяют ей удерживать стоимость продукта на устраивающем клиентов уровне, работать строго по графику, достигать намеченных целей по качеству, а также сокращать свои издержки, постоянно повышая продуктивность. Выбранные компанией процессы должны соответствовать навыкам работников. Фирма должна обладать ресурсами достаточными для того, чтобы не только поддерживать эти операции необходимым оборудованием и технологиями, но и для того, чтобы избегать негативного влияния ее деятельности на работников и более широкое окружающее сообщество.

5.3. Требование к управлению трудовыми ресурсами. Фирма должна нанимать на работу, обучать и мотивировать менеджеров, руководителей низового звена и работников, которые способны работать в команде за реалистичную оплату, обеспечивая оптимальный баланс при достижении двух основных целей - удовлетворение клиентов и эффективность операционного процесса. Люди должны стремиться остаться в фирме и усовершенствовать свои умения и навыки, поскольку они высоко ценят рабочую среду, в которой они работают, и возможности, которые она обеспечивает, и испытывают гордость за те услуги, которые они помогают создавать и предоставлять.

Одной из сложнейших задач для менеджеров сферы услуг остается обеспечение совместимости всех этих трех функциональных требований и достижения их взаимоусиливающего влияния.

На протяжении своей жизни в качестве клиента каждый из нас, по всей вероятности, сталкивался с самыми разными примерами уровня обслуживания - от высокопрофессионального и в высшей степени удовлетворительного до настолько низкого, что это способно  привести в бешенство. Есть сервисные организации, которым можно доверять всегда, которые предоставляют услуги высокого качества и которые всегда среди тех, кто первыми готов внедрять нововведения. Другие же компания непредсказуемы: сегодня они могут предоставить хорошее обслуживание, а завтра отнестись к вам абсолютно безразлично. Возможно, есть даже такие, которые постоянно предоставляют плохие услуги и ни во что не ставят своих клиентов.

6. От убыточной компании до лидера: четыре уровня эффективности в сфере услуг

Лидерство в сфере услуг не может основываться на выдающихся успехах по какому-то одному параметру. Оно должно отражать отличное качество по многим различным показателям. Чтобы охватить весь спектр параметров эффективности, нам необходимо оценивать сервисную организацию по каждой из трех основных функций, упомянутых выше: маркетинг, операции и трудовые ресурсы. В таблице 6.1 показана ориентированная на операции структура компании по четырем уровням эффективности в сфере услуг. В ней эффективность сервисных компаний дана по четырем категориям: убыточная фирма, фирма-нуль, фирма-профессионал и фирма-лидер. Для каждого уровня представлено краткое описание типичной организации по 12-ти основным параметрам. Для маркетинговой функции рассмотрены следующие параметры: роль маркетинга в организации, ее подготовленность к конкурентной борьбе, типичная клиентура и качество обслуживания. Для операционной функции рассмотрены такие показатели, как роль операций, предоставление услуг "на сцене" и "за кулисами", продуктивность и внедрение новых технологий. И, наконец, для функции трудовых ресурсов рассмотрены следующие показатели: роль трудовых ресурсов, рабочая сила и менеджмент на низовом уровне. Несомненно, эти параметры и функции пересекаются; кроме того, относительная важность некоторых параметров часто варьируется  в зависимости от сферы услуг. Тем не менее наша цель заключается в том, чтобы проникнуть в суть явлений и понять, что именно необходимо изменить в организации, эффективность которой оставляет желать лучшего.

6.1. Убыточные фирмы. Существуют организации, которые находятся на самом нижнем уровне с точки зрения как клиентов, так и менеджмента. Их оценки низки по всем показателям: по маркетингу, по операциям и по трудовым ресурсам. Клиенты, как правило, пользуются их услугами скорее по необходимости; чаще всего потому, что реальной альтернативы просто не существует, а это одна из основных причин, почему такие фирмы вообще выживают. К сервисному процессу в таких компаниях относятся как к неизбежному злу, новые технологии внедряются только в принудительном порядке, а безразличный и незаинтересованный персонал становится одним из негативных сдерживающих факторов.

6.2. Фирмы-нуль. Показатели эффективности таких фирм тоже оставляют желать лучшего, но они  уже искоренили худшие черты, присущие убыточным компаниям. Как показано в табл.6.1, в них доминирует традиционный подход, который типично базируется на экономии затрат с помощью стандартизации. Они применяют устаревшие маркетинговые стратегии, а роль трудовых ресурсов и операций можно общими словами описать с помощью таких философских сентенций, как "адекватное качество - вполне достаточно" и "не трогай то, что не сломалось". Клиенты не стремятся к обслуживанию в таких организациях, но и не избегают их; зачастую существует несколько таких фирм, которые ведут довольно беспорядочную конкурентную борьбу на рынке, и каждая из них практически неотличима от остальных. Основным средством привлечения новых клиентов остаются периодические ценовые скидки.

6.3. Фирмы-профессионалы. Эти организации, в отличии от фирм-нулей, относятся к другой лиге и имеют четкую стратегию позиционирования. Клиенты каждого целевого сектора ищут эти компании, основываясь на их устойчивой репутации организаций, способных удовлетворить ожидания клиентов. Маркетинговая деятельность в них носит более сложный характер, в них активно используются целевые  маркетинговые коммуникации и ценообразование на основе ценности продукта. Для оценки уровня удовлетворенности клиентов и обработки идей об усовершенствовании сервиса широко используются исследования. Операционная и маркетинговая функции работают вместе, внедряя новые системы предоставления услуг и стараясь обеспечить оптимальный баланс между продуктивностью и качеством, определяемым клиентом. В них существует явно выраженная взаимосвязь между деятельностью "на сцене" и "за кулисами" и намного более активный и ориентированный на инвестиции подход к управлению трудовыми ресурсами, чем у фирм-нулей.

6.4. Фирмы-лидеры. Эти сервисные организации - настоящие "сливки общества" в своей отрасли. Если фирмы-профессионалы обслуживают хорошо, то лидеры обеспечивают потребителям выдающийся уровень сервиса. Названия этих компаний стали синонимом сервисного превосходства и способности приводить клиентов в настоящий восторг. Они известны своими нововведениями в каждой функциональной области менеджмента, а также отличными внутренними коммуникациями и координацией этих трех функций. Предоставление услуг в них представляет собой непрерывный и гладкий процесс, организованный вокруг клиента. В маркетинговой деятельности широко используются сравнительные базы данных, которые дают возможность специалистам тщательно изучить клиентов, общение с которыми часто ведется в индивидуальном порядке. Для разработки новых, прогрессивных видов услуг, которые отвечают скрытым потребностям потребителей, используются эффективные методы. Специалисты фирм-лидеров разрабатывают новые методики и процедуры, которые создают компании конкурентное преимущество "пионера" и дают ей возможность работать на таком уровне, который конкуренты часто даже не надеются достичь через значительное время. Высшее руководство таких компаний считает высокое качество трудовых ресурсов одним из стратегических преимуществ. Персонал сотрудничает с руководителями при разработке и поддержке ориентированной на сервис культуры и создании особой рабочей среды, которая облегчает задачу привлечения и удержания наилучших сотрудников. Работники полностью разделяют ценности и цели фирмы; они наделены широкими полномочиями и, быстро воспринимая изменения, сами становятся постоянным источником новых идей.

Фирмы могут двигаться как вверх, так и вниз по ступенькам лестницы эффективности. Выдающиеся одно время компании могут постепенно привыкнуть "почивать на лаврах" и превратиться в весьма посредственные. Организации, уделяющие все свое внимание удовлетворению потребностей своих нынешних клиентов, могут со временем утратить важные позиции на рынке и превратиться в компании, которые обслуживают определенную, но постепенно сокращающуюся группу консервативных клиентов; они не способны привлечь новых потребителей, имеющих иные ожидания. Компании, успех которых изначально основывался на исключительных навыках в использовании какого-либо конкретного технологического процесса, могут обнаружить, что, определив свой контроль над этим процессом, они подтолкнули своих конкурентов на поиск более продуктивных вариантов. А организация, менеджеры которой многие годы работали над тем, чтобы сформировать преданный штат с сильной рабочей этикой, могут обнаружить, что такая культура способна очень быстро разрушиться после слияния или поглощения, когда на верхушку управления выводятся новые лидеры, которые концентрируются на краткосрочной прибыли. Чтобы двигаться вверх по ступенькам лестницы лидерства, не обязательно улучшать показатели по всем 12-ти компонентам, описанным в табл.6.1. Компании не всегда оцениваются по всем этим компонентам на одном и том же уровне. Однако стратегии, предусматривающие полную перестройку, требуют тщательной оценки того, где необходимы изменения, и определения логической последовательности, в которой должны выполняться эти мероприятия.