В процессе мотивирования надо учитывать объективные факторы (они создают независимые от субъекта предпосылки его деятельности) и субъективные (они связаны с идеальной переработкой внешних условий в сознании и психике людей). Факторы объективного характера рассматриваются как сфера внешних побуждений к деятельности (стимулы), а субъективные - как основа внутренних побуждений (мотивов).
Мотивировка включает в себя материальные и нематериальные побуждения, основанные на целенаправленном формировании мотивов труда и на использовании уже имеющихся мотивов. В процессе мотивирования должно регулироваться много экономических, организационно-правовых, социально-психологических, технологических и других факторов с таким расчетом, чтобы деятельность работников осуществлялась в желаемом направлении. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию потенциальных интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого работающего.
Сложность проблемы мотивации заключается не в том, что трудно с достаточной полнотой учесть побудительные мотивы человеческой деятельности, а в том, что структура потребностей неодинакова у разных людей, к тому же они меняются со временем и при определенной ситуации.Мотивационный механизм должен опираться, прежде всего, на действующую систему материального и нематериального стимулирования.
Материальное стимулирование включает такие стимулы: 1) основная оплата труда: сдельная (прямая, сдельно-премиальная, аккордная), почасовая, аккордно-премиальная, аккордно-премиальная с почасовым авансированием, стимулирование по методу бригадного (семейного) подряда; 2) дополнительная оплата за перевыполнение плана производства и реализации продукции: оплата за перевыполнение плана производства и реализации продукции, оплата за качество работ и продукции, оплата за хранение продукции; 3) премирование: по конечным результатам работы, по итогам выполнения хозрасчетных заданий, наиболее важных видов работ, высокое качество работ, внедрения достижений науки и передового опыта, за рационализаторскую работу и изобретательство, экономию сырья и материалов.
Нематериальное стимулирование включает такие стимулы: 1) объявление благодарности с занесением (без занесения) на доску почета; 2) награждение почетными грамотами, ценными подарками; 3) присвоение почетных званий; 4) представление к правительственным наградам.
Спектр потребностей населения страны довольно широк и здесь нельзя ограничиться лишь определенной суммой материальных благ, созданием некоторых бытовых удобств и т. п. Сейчас большие надежды возлагают на приватизацию, как дополнительный источник трудовой активности. По мнению многих ученых и практических работников, частная собственность вызывает у человека инстинктивное побуждение и духовные мотивы для напряженного труда, она стимулирует хозяйственное предпринимательство и личную инициативу.
Но, пожалуй, не следует переоценивать частную собственность, полагаться на автоматизм ее положительного влияния, рассматривать форму собственности изолированно от других мотиваторов, а также внешнего окружения жизнедеятельности человека. Опыт Израиля, Нидерландов, Австрии, Швеции и других стран показывает, что можно достичь больших успехов в развитии экономики и в условиях высокого удельного веса государственной собственности.
Действенными факторами мотивации выступают: организация производственного процесса (обеспечение эргономичности, гигиеничности, экологичности, эстетических условий труда, четкость рабочего ритма и т. п), система стимулирования труда (соблюдение принципов социальной справедливости, товарищеской взаимопомощи, обязательности компенсации материальных затрат, допущенных работником по небрежности), индивидуальные меры материального и морального побуждения к высокопроизводительному труду (денежное вознаграждение, повышение профессионального разряда, поручение сложных и ответственных задач, командировки на учебу, за границу и т.п.), личный пример и деловые поручения.
Важным элементом общего морального и психологического состояния человека является фактор удовлетворенности работой. Его значение нельзя сводить только к производственному эффекту, степени отдачи работника. Установлено, что удовлетворенность работой создает хорошее настроение, необходимый эмоциональный фон для оптимизма даже в сложных и напряженных ситуациях. В то же время недовольство работой на протяжении большого промежутка времени вызывает подавленное состояние, пессимизм, инертность.
Неудовлетворенность трудом, слабая заинтересованность работой или безразличное отношение к ней часто возникает под влиянием различного рода организационно-технических неполадок в производственном процессе. Излишняя нервозность, раздражение нередко вызывают неритмичность, перебои в работе, простои и др.
Здесь речь должна идти как об устранении различных перебоев в работе, так и о применении новых, более совершенных форм организации труда и производства, которые выступают как мотиваторы высокопроизводительного труда. В развитых странах, как новые средства мотивации применяются: «обогащения труда», «сложная оптимизация», флекстайм, «участие в принятии решений» и т.п.
К этой группе мотиваторов можно отнести: а) расширение «вертикального набора» обязанностей, то есть обеспечение большей автономности и ответственности работника за выполнение порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством производимой продукции; б) расширение «горизонтального набора» обязанностей, то есть внесение большего разнообразия в работу в рамках одной функции; в) производственная ротация работников, т.е. изменение профессий с целью снижения монотонности труда; г) создание так называемых «центров качества», стимулирующих инициативу работников в решении различных производственных задач и т.д. Сейчас «ячейки качества» являются формой групповой организации труда, который наиболее динамично развивается во многих странах с рыночной экономикой. Эффективность этой формы организации труда опирается на целый комплекс весьма специфических методов, которые составляют именно японскую модель внутрифирменного управления.
Менеджер должен уметь раскрывать систему перспективных линий личности, связи будущей деятельности с далекими перспективами. Т.е. для обеспечения успешной деятельности работников умело стимулировать ближайшие, средние и отдаленные цели и задачи, стоящие перед личностью. Цель, которая приобретает побудительную силу, становится мотивом. Цели имеют большую стимулирующую силу. Человек, не имеющий четко определенной цели, как правило, имеет меньшие достижения в работе, живет сегодняшним днем, удовлетворяется элементарными потребностями и для такого человека трудно подобрать побудительные мотивы. Потеряв цель и надежду, писал Ф. Достоевский, человек с тоски нередко превращается в чудовище. И, наоборот, личность всегда бывает активной, если она направлена на достижение перспективных целей. По мнению И.П. Павлова, жизненной энергией этой активности является рефлекс цели.
В своей педагогической деятельности А.С. Макаренко выделял близкую, среднюю и дальнюю перспективу. Он писал: «Они притягивают внимание человека общим видом удовлетворения, но это удовольствие еще не существующее. По мере приближения к нему возникают новые завтрашние планы, тем более привлекательны, чем больше усилий вложено на преодоление различных препятствий». По его мнению, пассивное отношение некоторой части людей к трудовой деятельности зависит от слабости и неясности их перспектив. Поэтому без формирования перспектив трудно добиться хорошей работы и дисциплины.
Совершенная форма перспективного стимулирования была разработана и внедрена на Волжском автомобильном заводе в Тольятти. Там при приеме на работу молодого рабочего сразу предупреждали, что он, поработав три года на конвейере, может стать ремонтником, наладчиком автоматической аппаратуры и др.; для этого ему следует без отрыва от производства окончить соответствующие курсы. На заводе также созданы условия для вечернего и заочного обучения в техникумах и институтах. То есть перед каждым, кто переступил порог завода, открывается перспектива роста.
Мотивация непосредственно через труд достигается путем перераспределения от менеджеров вниз большинства неуправленческих функций, которые традиционно выполняются менеджерами.
Практика показывает, что для создания эффективного механизма мотивации нужно предусмотреть примерно одинаковую степень побуждения для руководителей и подчиненных. Если индивидуальные стимулы подчиненного сильнее системы побуждения руководителя, то подчиненный становится его соперником, или если система побуждения руководителя намного сильнее, а подчиненный не владеет инициативой и довольствуется минимумом работы, то в конце концов это негативно сказывается на работе и ставит под сомнение достижение поставленных целей.
Важно сформировать определенные мотивационные установки и ценностные ориентации личности. В социологической литературе под ценностными ориентациями подразумевают относительно устойчивое, социально обусловленное, выборочное отношение человека к совокупности материальных и духовных благ и идеалов, которые рассматриваются как предметы целей или средства для удовлетворения потребностей жизнедеятельности личности.
Социологические опросы показывают, что даже в условиях экономического кризиса и значительного снижения материального благосостояния абсолютного большинства населения страны, заработная плата не является единственной детерминантой количества доступной рабочей силы. Для работников также важны такие аспекты трудовой деятельности, как лояльность по отношению к нанимателю, семейные традиции, условия труда, социальная идентификация, стимулирование и т. п.
Важно создавать мотивационный климат полномочий и контроля деятельности, устанавливать доверительные отношения между людьми, развивать коммуникационные процессы, удовлетворяя потребности работников в эмоциональном контакте, повышать степень мотивации индивидуальных потребностей, максимально учитывать индивидуальную восприимчивость к различным формам стимулирования.
Нужно обеспечивать справедливую оценку заслуг или проступков (нарушений), избегая преувеличения заслуг или недостатков в деятельности подчиненных. Причем стимул (взыскание) будет действовать с полной отдачей, когда форма и степень поощрения или взыскания со стороны руководителя будет совпадать с оценкой и мнением всего коллектива. Система стимулирования не должна предусматривать частых вознаграждений и взысканий, поскольку при таких условиях они обесцениваются.
Для преодоления фрустрации (дезорганизации сознания, ощущения напряженности, тревоги, уныния, гнева и др.) важное значение имеет своевременное обеспечение индивида информацией о качестве выполненной им работы. При объективной оценке такая информация, с одной стороны, способствует повышению уверенности в работе, сохранению хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, поскольку отпадает неприятная необходимость напоминать подчиненным об их недостаточном усилии в работе. С другой стороны, информация о качестве собственной работы может облегчать процесс самообучения и самореализации личности.
Кроме того, надо иметь в виду еще один аспект проблемы мотивации. Применение одинаковых показателей оценки работы для всех членов коллектива позволяет успешно реализовать принцип справедливого распределения фонда заработной платы. К тому же здесь важно не только то, чтобы оплата была справедливой, но и то, чтобы она, также, признавалась всеми работающими. Некоторые работники, например, указывают, что личный вклад каждого руководителя или специалиста в обеспечении высоких результативных показателей, как правило, неэквивалентный должностному окладу. Однако очень часто премии распределяются пропорционально основному окладу.
Форма и показатели стимулирования должны быть простыми, понятными для всех работающих и у них должна быть уверенность, что их усилия и результаты деятельности не останутся незамеченными.
Размер вознаграждения должен соответствовать сложности и важности выполняемой работы. Упор следует делать на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться лучших показателей в работе.
В практической деятельности менеджер должен использовать мотивы в определенном соотношении, на что обращал внимание лауреат Нобелевской премии Дж. Гэлбрейт. Автор отмечал, что одни мотивы усиливают друг друга, другие объединяются слабо, а третьи взаимоисключают и нейтрализуют друг друга.
Мотивация может осуществляться путем обмена опытом и знаниями между руководителями и подчиненными, путем откровенного выражения мыслей на собраниях, заседаниях, совещаниях и конференциях. Для этого руководители должны создать атмосферу открытости и доброжелательности, проявлять постоянный интерес к инициативам подчиненных, всегда делать ссылки на их деловые предложения.
Действующими факторами мотивации в хорошо управляемых предприятиях выступают осознание исполнителем того, что его работа важна и общественно полезна, когда у работающих появляется элемент профессиональной гордости, сопереживания за успехи и неудачи предприятия. Дж. Неру справедливо замечал, что при мудром и дальновидном руководстве легко убедиться в том, что в итоге лучшим способом получать выгоду для себя является забота о выгоде для всего общества, членом которого ты есть.
В этой связи большая роль воспитания в формировании общественно-значимых побуждений и мотивов деятельности, с помощью которых достигается моральное и физическое совершенствование человека.
Мотивация является психологическим условием организации внутреннего духовного мира личности, который определяет выбор направленности поведения личности. Еще древние мыслители сформировали закон духовной жизни, согласно которому человек, достигнув определенного уровня удовлетворения своих первичных материальных потребностей, должен, чтобы не прийти к самоуничтожению, переключить свои направления на достижение духовных целей, которые облагораживают личность.
Эффективная мотивация вызывает необходимость проникновения в сущность человека и его поведения, как это сделано в произведениях Шекспира, Гете, Достоевского, неизвестных авторов Библии, Махабраты и других народных эпосов.
В менеджменте большую роль играют не только материальные и моральные стимулы, но и социальные санкции по отношению к человеку, деятельность которого имеет расхождение с определенными нормативами социального окружения (замечания коллег, насмешки и т. п.). Именно стремление «оправдать надежды коллег, своих близких», заслужить их одобрение становится иногда сильным внутренним мотивом, который помогает человеку успешно выполнять возложенные на него обязанности, преодолевать определенные трудности.
Можно указать на некоторые негативные моменты, имеющие место в практике мотивации работников производственной сферы экономики: чрезмерное увлечение денежным (материальным) стимулированием, использование ограниченных форм стимулирования (деньги, подарки, почетные грамоты и т. п.), несоблюдение определенных психологических и этических норм и т.д.. То есть не в полной мере соблюдаются принципы стимулирования, приобретенные наукой и проверенные многолетней практикой: комплексность стимулирования (материальное, творческое, престижное, сочетание стимулирования и санкций), его гласность, привлечение всех работающих к решению вопросов стимулирования, дифференциация стимулирования с учетом социальных потребностей работников и их отношения к стимулам, своевременность и справедливость стимулирования, выбор эффективной процедуры вознаграждения или наложения взыскания.
Система вознаграждений в СССР приобрела особенно искаженного вида в 70-90-е годы, когда четко не были сформулированы критерии и условия награждений. Ордена выдавались при достижении, например, партийными руководителями определенного возраста, к тому же, как правило, при достижении успехов в районе секретарю райкома выдавался высший орден, чем председателю райисполкома и т.п. Дошло до того, что на награды спускалась своеобразная разнарядка: этому району или коллективу столько орденов и медалей, другому столько-то.
К негативной мотивации часто приводят проблемы социально-психологического характера: плохие взаимоотношения в коллективе, негативный психологический климат, частые конфликтные ситуации. Практика убедительно свидетельствует, что эффективнее устранять антистимулы (отрицательные мотивировки), чем преодолевать их вред с помощью позитивных мотивов.
В менеджменте должны использоваться все формы внешнего воздействия на личность, которая должна работать для того, чтобы осуществлять желаемые действия по своим собственным мотивам, а не под влиянием формальных инструкций.
Автор: abrams89