Доклад Трофимовой Е.А. на 3ей региональной конференции «Системное обучение и развитие персонала» 18/03/2010г. Доклад сопровождался презентаций в PowerPoint.
1. Особенности текущей ситуации. Повышение компетентности сотрудников – основной ресурс.
В настоящее время, когда многие торговые компании занялись повышением эффективности, в ход пошли любимые подходы «резать». Под нож попали многие «затратные» затраты (давно пора), однако опасно то, что в зону ликвидации могут попасть и самые что ни на есть инвестиционные затраты – затраты на развитие, обучение, повышение уровня квалификации персонала. Чем «затратные» затраты отличаются от инвестиционных? Только тем, что инвестиционные производятся с целью получения прибыли, т.е. компания получает больше, чем вкладывает. Зависимость финансовых результатов от работы персонала вряд ли нуждается в доказательствах, и в настоящее время во многих торговых компаниях компетентность и вовлеченность сотрудников является единственным доступным ресурсом наращивания эффективности без дополнительных затрат.
Очевидно, что до кризиса компании могли позволить себе экспериментировать в выборе учебных программ, благо на рынке тренинговых услуг этих программ великое множество. Можно было выбрать ту или иную программу, и посмотреть — будет ли какой-то результат после реализации обучения. Сейчас, когда бюджеты значительно сократились, на первое место выходит оправданность потраченных средств на обучение и развитие персонала. Те, кто платит деньги, хотят знать, на что они их потратили и оправдались ли эти затраты. И самое главное, они хотят «пощупать» полученный результат, получить конкретные показатели эффективности, выраженные в конкретных цифрах.
2. А можно ли померить эффективность и результативность обучения?
Эффективность обучения вообще «больной» вопрос...
Однозначных методик оценки эффективности обучения нет. Существуют критерии оценки эффективности обучения, которые носят комплексный характер:
- экономические критерии – эффективность затрат и рост результатов (ROI);
- образовательные – рост уровня знаний, умений и навыков (через тестирование, чек-листы);
- поведенческие - улучшение поведенческих характеристик сотрудника после обучения;
- мотивационные.
В последнее время с повышением роли клиентоориентированности большинства торговых компаний топ-менеджеры всё больше внимания обращают на такие параметры, как удовлетворённость или лояльность клиентов, рассматривая их как своего рода «мягкий» вариант коэффициента возврата на инвестиции (soft-ROI).
Какие показатели с моей точки зрения имеет смысл использовать для оценки эффективности обучения торгового персонала:
- качество обслуживания покупателей (через процент отрицательных анкет, процент отличных анкет, динамика);
- конверсия (процент купивших от всех вошедших посетителей магазина);
- производительность труда (для сотрудника торгового зала)
- результаты квалификационных тестов.
Но об эффективности обучения можно говорить только в рамках системного подхода. Если есть четкая цепочка: «бизнес-процесс – навык – тренинг – посттренинг», то можно уже ставить вопрос об измеримых критериях, понимая, конечно, что на бизнес-результат влияет совокупность факторов. Если же цепочки нет, то это точно выброшенные деньги.
Согласитесь, что обучение как таковое Компании не нужно! Компании нужны результаты обучения. А сделать обучение результативным можно только при системном подходе.
Всем нам не раз приходилось наблюдать, в какой эйфории прибывают сотрудники после замечательного тренинга, проведённого харизматичным тренером. И как же быстро проходит эта эйфория. Ведь положительные изменения в бизнесе (а именно ради этого и проводится обучение) – это результат не одного тренинга, не единичного семинара, это результат работы системы!
3. Не разовое обучение, а система!
Итак, какое же обучение необходимо торговым компаниям, от чего нельзя отказываться в любом случае, если Компания ставит перед собой вполне определенные цели в бизнесе? Что и в каком виде важно сохранять и развивать? Как управлять этим процессом? В чём на практике выражается системный подход к обучению, и что предстоит сделать в Компании, чтобы такой подход реализовать?
Первое, что мы должны сделать, начиная строить систему обучения в компании это ответить себе на вопросы:«зачем», «кого», «чему» и «как» мы будем учить и «кто» это будет делать.
4. Цель системы обучения: кого и зачем учим?
Ответ на вопрос «зачем» вытекает из стратегических целей компании. Хорошо, конечно, когда эти цели прописаны. А если нет?
Пусть цели не прописаны, но, ни одна бизнес-единица не создаётся «из любви к искусству», у неё всегда есть цель. Этим и отличается бизнес от прочих областей деятельности. Я предприниматель, который открывает сеть из 3-х розничных магазинов, планирую торговать бельём и колготами. Стратегическая цель? Не знаю. Я просто собираюсь зарабатывать прибыль на том, что мои продавцы в моих магазинах будутпродавать закупаемый мною у оптовиков товар. Вот и ответ, вот и цель.
А если стратегические цели озвучены, прописаны, то цель обучения становится очевидной.
Например, стратегия компании на ближайший год:
- Мы развиваем активные продажи… - нужны sales-менеджеры с навыками активных продаж, чтобы продать …. товара;
- Мы вводим в торговом зале новый ассортимент…- продавцы должны четко знать новый товар, особенности и технологии его продажи.
Т.е. чётко сформулированная стратегическая цель позволяет понять, нужно ли система обучения в компании и для чего она нужна.
Здесь же мы находим ответ на вопрос «кого?». В каждом бизнесе есть определенные группы сотрудников, от квалификации которых результаты работы компании зависят напрямую. Мы определим целевую категорию для обучения, принимая во внимание два критерия:
- во-первых, это сотрудники, деятельность которых максимально критична для бизнеса (они находятся на переднем крае бизнеса, так называемый «фронт-офис»);
- во-вторых, их деятельность основана на сложных навыках.
Т.е. эти два критерия – важность вклада в бизнес и сложность работы. Очевидно, что для разных видов бизнеса это будут разные типы сотрудников. Но если мы говорим о торговых компаниях, то это очевиднопродавцы (розница) и sales-менеджеры (опт). Они действительно находятся на переднем крае бизнеса (попросту зарабатывают деньги), при этом им требуется масса разнообразных знаний и навыков для выполнения целого комплекса довольно сложных обязанностей.
Я буду говорить о выстраивании системного обучения сотрудников торгового зала (продавцов, кассиров). Но считаю необходимым подчеркнуть, что это только одна из целевых групп системного обучения торговой компании.
Кто напрямую отвечает за квалификацию и вовлеченность сотрудников торгового зала (продавцов, кассиров, товароведов и т.д.)? Их непосредственный руководитель – администратор, директор, заведующий магазина (или как это у Вас называется). Существует печально известная истина, что «сотрудник приходит на работу в компанию, а уходит от руководителя», поэтому внимание, которое компания должна уделять уровнюквалификации линейных менеджеров должно быть в абсолютном приоритете. Иначе качественно выстроенная система обучения торгового персонала забуксует (т.к. роль линейных менеджеров в ней очень велика) и хуже того система эта начнёт работать «на внешний рынок», обеспечивая конкурентов торговыми специалистами с высокой квалификацией. Не забываем об этом!
5. Чему учим?
Итак, перед нами стоит цель: разработать и внедрить систему обучения торгового персонала компании. Для чего? Для того чтобы добиваться максимально высоких продаж оптимальным кадровым составом.
А что нужно, чтобы сотрудники достигали максимально высоких продаж:
- они должны знать (и любить!) товар, который они продают;
- они должны знать стандарты технологии продаж Компании;
- они должны использовать стандарты технологии продаж на уровне навыков (т.е. они просто не умеют работать по-другому!)
Это наш ответ – «чему» мы будем учить торговый персонал.
В систему должны входить знания по товару (максимально полные), знания и навыки технологии продаж(как мы будем продавать именно с точки зрения технологии), знания и навыки стандартов обслуживания (с эмоциональной точки зрения).
Именно стандарты и технология обслуживания (разработанные специально для данной компании и доведенные до уровня навыка у каждого продавца) могут и должны стать настоящим конкурентным преимуществом Компании.
На примере розничной торговой компании предлагаю рассмотреть базовый список знаний и навыков, необходимых для эффективной работы торгового персонала:
- Технология изготовления товара;
- Ассортимент розничного подразделения/магазина (принципы формирования коллекции, структура коллекции, стилевые направления, модные тенденции, собственные торговые марки и пр);
- Основы мерчендайзинга розничного магазина;
- Основы законодательства в части работы с покупателями;
- Стандарты технологии продаж:
· Установление контакта;
· Выявление потребности;
· Формирование заявки;
· Презентация
· Работа с возражениями;
· Завершение продажи
- Настрой на клиента.
Каждый сотрудник розничного магазина получает эти знания и навыки на так называемом базовом или водномкурсе. Без этих знаний (пока еще не навыков) сотрудник в зал не выходит. Поэтому 100% новичков проходит соответствующее обучение (так называемое обучение «до…»). В рамках системы наставничества и посттренинговой поддержки новый сотрудник максимально осваивает полученные знания и сдаёт аттестацию (по окончанию испытательного срока).
6. Системная оценка и посттренинговая поддержка.
Итак, на базовом курсе сотрудники торгового зала получили необходимые знания.
Как они используются? Достаточен ли их уровень для получения максимального эффекта? Как ответить на этот вопрос? С помощью регулярной оценки применения знания и навыков каждым сотрудником на практике.
Какие инструменты стоит использовать для подобной оценки?
- Оценка стандартов обслуживания с помощью технологии «тайный покупатель»: каждый магазин (конкретный сотрудник) оценивается 1-2 раза в неделю по стандартной анкете;
- Контрольный лист наблюдения: директор магазина оценивает работу каждого сотрудника торгового зала по стандартному чек-листу, контрольный лист наблюдения на каждого сотрудника заполняется не реже 1 раза в неделю;
- Контроль знаний сотрудника (ассортимент, производство товара, законодательство) с помощью регулярного тестирования (1 раз в 1,5-2 месяца).
На основе полученной информации (обратная связь от тайных покупателей в стандартной форме, контрольные листы наблюдения, результаты тестирования) ежемесячно составляется план по обучению «в процессе…» По сути, обучение «в процессе» - это система посттренинговых мероприятий, выстроенная на основе оценки работы сотрудников торгового зала.
В систему обучения «в процессе» могут входить поддерживающие тренинги по технологии продаж и стандартам обслуживания, мастер-классы и так называемые «утренние экскурсии». Поддерживающие тренинги проводятся для конкретного магазина или для филиала в целом (объединённые группы) в зависимости от необходимости, ситуации на рынке, сезона, результатов оценки и т.д. Важно « не переборщить» с обучением, «не перекормить» сотрудников, делать плановые, разумные перерывы.
«Утренняя экскурсия» - эффективная, работающая форма поддерживающего обучения. Проводится ежедневно до начала работы магазина. Проводит директор или сотрудник, назначенный ответственным по заранее заданной теме и по стандартной схеме.
Темой утренней экскурсии может быть недавно пришедший ассортимент, остатки моделей по сниженным ценам, чем можно заменить тот или иной ассортимент (подобные модели), новые стенды в торговом зале, особенности рекламной компании и т.д. и т.п. В распоряжении директоров магазинов должно быть не менее 20 стандартных тем утренних экскурсий, он выбирает необходимую тему в зависимости от ситуации и необходимости. Утренняя экскурсия – это обмен знаниями и опытом; «покажите», «давайте посмотрим…», «давайте найдём…», «примерь, а мы оценим…» и т.д.
Это абсолютно практический инструмент, позволяющий продавцам быстро освежить в памяти знания и навыки, необходимые для эффективной работы именно сейчас, именно сегодня.
Но это только одна составная часть утренней экскурсии. Вторая, не менее важная – так называемая утренняя разминка, чтобы продавец выходил в зал с позитивным активным настроем, помогающим работать по фирменной технологии обслуживания. Для этого в активе директора магазина должно быть множество коротких игр и упражнений на динамику, поднятие настроения, позитива и т.д.
Этот нехитрый инструмент позволяет в оперативном режиме «подтянуть» знания и навыки, необходимые в текущий момент, а также постоянно поддерживать настрой на фирменное обслуживание.
7. Кто же занимается организацией и реализацией такой системы?
Я предлагаю рассмотреть реальный пример распределения функций и обязанностей, хотя понимаю, что в разных компаниях этот вопрос должен решаться по-разному.
- Базовый курс обучения разрабатывает, организовывает и проводит менеджер по персоналу. При необходимости к проведению базового курса привлекаются узкие специалисты (технолог, мерчендайзер и т.д.), но полную ответственность за проведение базового курса несёт именно менеджер по персоналу.
- Поддерживающие тренинги по технологии продаж и обслуживания проводит директор магазина, но вся предварительная методическая разработка таких мини-тренингов так же на менеджере по персоналу.
- Чтобы провести такой мини-тренинг (даже на основе подробной методической разработки) нужны определённые знания и навыки, которые изначально в директорах магазинов не предполагаются. Поэтому прежде чем передать директорам такую функцию, для них проводится системное обучение«Учись учить» (разрабатывается и проводится так же менеджером по персоналу).
- Что касается остальных форм поддерживающего обучения – утренних экскурсий, мастер-классов и т.д., то их проводит директор магазина, либо делегирует это ответственному сотруднику.
С целью контроля системы обучения по каждому сотруднику ведётся «личная карточка учета обучения», в которой отмечается, какие базовые занятия, мини-тренинги и т.д. сотрудник посетил и в какие сроки (это функция директора магазина). С помощью таких личных карточек всегда можно заметить пробелы в обучении конкретного сотрудника, оперативно скорректировать ситуацию, а иногда и принять управленческое решение.
Что еще можно сказать о распределении функций в рамках системы обучения торгового персонала? В конце месяца, проанализировав результаты всех оценочных процедур, директор магазина составляет план обучения сотрудников (для своего магазина). В плане – мини-тренинги по технологии продаж (1-2 в месяц) и утренние экскурсии с указанием тем, сроков и участников. Менеджер по персоналу согласовывает планы обучения по каждому магазину и контролирует их выполнение. При таком общем контроле со стороны менеджера по персоналу есть возможность более гибкого подхода к организации обучения (например, дополнительное обучение сотрудника в соседнем магазине, если занятие по актуальной для него теме в магазине запланировано и т.д.).
Кроме того, менеджер по персоналу имеет право скорректировать планы обучения, добавив в них какие-то актуальные для текущей ситуации темы. Например – «работа по спирали» (с несколькими покупателями одновременно) – тема мини-тренинга, который обязательно должен быть проведен перед входом в сезон и т.д.
Обратите внимание на то, какие разные функции лежат в данном случае на менеджере по персоналу. Зачастую всё это выполняет один сотрудник. Кто он – тренинг-менеджер, бизнес-тренер или менеджер T@D? Ему приходится совмещать в себе все стандартные функции названных мною специалистов: разрабатывать тренинги, проводить их, а также планировать, контролировать процесс обучения и давать обратную связь директорам магазинов по работе системы обучения торгового персонала в их магазине.
8. Без регламентов система не работает!
Система обучения действует только при условии, что все бизнес-процессы обучения, ответственные за тот или иной бизнес-процесс, последовательность бизнес-процессов прописана, утверждена, согласована.Общий подход к обучению, как правило, описывается в Положении об обучении персонала, но это скорее «политический» документ. Он вряд ли будет работать в одиночестве, без четкого описания бизнес-процессов и ответственных. Удобной формой описания бизнес-процессов является Технологическая инструкция.
9. Мотивация сотрудников на обучение.
При разработке и внедрении системы обучения торгового персонала нельзя забывать о мотивации сотрудников на обучение.
Немотивированные на обучение сотрудники – это деньги и время, выброшенные на ветер, это знания и умения, которые никогда не пойдут «впрок». Система мотивации сотрудников на обучение должна стать частью общей системы мотивации сотрудников.
Какие направления мотивации могут применяться?
- Прежде всего, показываем сотруднику пользу и выгоду от регулярного обучения. Навыки эффективных продаж и знание ассортимента дают прирост личных продаж, а это дополнительный бонус (например, сотрудник получает оплату за каждую проданную единицу товара или процент от суммы продажи). Значит, знания и навыки сегодня – это дополнительный доход в ближайшем будущем. Что ещё дают дополнительные продажи? Звание «лидер продаж», известность в компании, победа в профессиональном конкурсе и получение бонуса-приза (на усмотрение компании).
- Для повышения мотивации сотрудников на обучение используем принцип «инвестируй в себя»: с ростом профессионализма растёт и твоя стоимость на рынке труда и внутри компании, ты получаешь возможность попасть в кадровый резерв, (например, пройти подготовку в Школе кадрового резерва), принять участие во внутреннем конкурсе и занять более высокую позицию в компании. Такая мотивация всегда должна подкрепляться реальными примерами.
- В рамках системы обучения сотрудник имеет возможность обсудить свои проблемы и поделиться опытом на мастер-классах и мини-тренингах. Система именно так и настроена, чтобы каждый мог поделиться успехом (и показать, как он его достиг), а также получить поддержку в неудачах. Словом, система настроена на личность сотрудника.
- Если регулярное обучение является нормой и ценностью в компании, то вряд ли возникнут проблемы с мотивацией сотрудников на обучение. Во-первых, этот момент обязательно учитывается при подборе. Во-вторых, с первых дней работы сотрудник слышит от своих коллег: «У нас так принято», «У нас постоянное обучение и это помогает» и т.д. И через некоторое время при эффективной адаптации новичок также становится приверженцем ценностей компании, в том числе и постоянного обучения.
- Намеренно ставлю на последнее место демотивирующий подход: штрафы за несоблюдение стандартов обслуживания и отрицательные результаты тестирования.
Про штрафы за несоблюдение стандартов обслуживание хочу сказать особо. Эффективным оказался такой подход: если по результатам проверок тайных покупателей за месяц в магазине не было ни одной отрицательной анкеты (или была одна), то все сотрудники магазина получают бонус за качественное обслуживание. Если же отрицательных анкет было больше, то весь коллектив магазина депремируется. В этом случае от качества работы и соблюдения стандартов каждым сотрудником торгового зала зависит общий бонус за качество обслуживания всего магазина. Это мотивирует и к обучению, и к отработке навыков, и к работе по стандартам.
10. Эффективную систему легко настраивать!
Важным критерием эффективности системы обучения является её гибкость и лёгкая настройка на стратегические и тактические цели компании.
Рассмотрим систему настройки на примере.
Руководство компании ставит цель рост объёма продаж дополнительного ассортимента (изменение подхода к продажам дополнительного ассортимента может дать прирост товарооборота).
Исходя из этой цели, необходимо сделать следующее:
1. Внести в стандарты обслуживания соответствующие изменения:
- на каком этапе, и в какой форме должен предлагаться доп. ассортимент,
- как с их помощью показать дополнительную пользу и выгоду («К этой юбке есть превосходный ремень»)
- как с их помощью снять возражение;
2. Планируется и проводится дополнительное обучение по доп. ассортименту (ведь хорошо продаём только то, что хорошо знаем!)
3. В анкету тайного покупателя включается пункт о том, предлагался ли ему доп. ассортимент, в какой форме, на каком этапе и т.д. Для начала это сделать «факультативно». Даже если доп. ассортимент не предлагался, а всё остальное было «на отлично», анкету в «пилотный период» не считать отрицательной. Но каждому сотруднику предоставлять обратную связь, о том, что это делать необходимо. Кроме того, работа по продаже доп.ассортимента должна отслеживаться директором магазина при регулярном заполнении контрольного листа наблюдения.
4. На основе результатов оценки тайных покупателей и КЛН планировать и проводить дополнительные пост-тренинговые мероприятия.
5. Через 2-3 месяца при таком подходе работа с доп. ассортиментом должна перейти в устойчивый навык, и только тогда вводить бонусы и штрафы за продажу доп. ассортимента.
По результатам полугодия продажи дополнительного ассортимента выросли на 30% по сравнению с предыдущим сезоном.
На основе этого примера видно, что при наличии системы доработка, дополнение, необходимая корректировка не представляет какой-либо проблемы.
11. Пример эффективного инструмента – учебные фильмы.
Скажу несколько слов об одном из инструментов, применяемых в системе обучения торгового персонала.Учебные фильмы – дорогие, но очень эффективные инструменты.
Следует понимать, что фильм даёт только знания, но в какой яркой и интересной форме! Учебный фильм рекомендуется использовать на «базовом курсе» и на мини-тренинге. Не ограничивайте обучение только просмотром фильма, всегда дополняйте разбором увиденной ситуации, обсуждением «а как у вас бывает», применением на практике «а теперь давайте попробуем». Если у ваших поставщиков есть фильмы о производстве товара, то и эти фильмы оказывают реальную помощь в обучении (лучше один раз увидеть, чем 10 раз услышать). С моей точки зрения, когда сотрудникам необходимо дать технические знания, причём дать неформально, а так чтобы продавцы за короткое время стали «почти специалистами» в этом вопросе – учебный фильм незаменим.
Вообще учебные фильмы позволяют разнообразить процесс обучения, переключить внимание сотрудников, дать повод для обсуждения и т.д.
12. Система обучения, увы, не панацея!
Итак, мы обсудили все вопросы работы системы обучения торгового персонала: кого, как, кто и чему обучает. В заключении остановиться на очень важном моменте: как бы ни было важно обучение персонала (в том числе торгового), нельзя относиться к нему как к панацее и ждать от него чудес.
Вспомним подход «треугольник результативности», согласно которому чтобы добиться результата у треугольника в гармонии должны быть все три стороны: сторона «хочу» = мотивация сотрудника, сторона«могу» = знания и навыки, и сторона «делаю» - а здесь уже условия и ресурсы, необходимые для того, чтобы сотрудник смог добиться эффективного результата.
И сколько бы мы не занимались эффективным, системным, непрерывным обучением торгового персонала, если в магазине нет потока посетителей, сотрудники не добьются запланированных результатов. Та же история с ассортиментом, с неконкурентными ценами и т.д.
Поэтому система обучения лишь часть общей системы менеджмента, и только система менеджмента приведёт компанию к высоким результатам.
Мы готовы ответить на интересующие Вас вопросы по теме «Построение системы обучения в организации».Свяжитесь с нами!
Источник: http://practic-um.sfo.ru/p279/